Franchir les frontières de la transformation numérique
Les gestionnaires d’actifs ont été confrontés à un environnement difficile, et cela ne devrait pas se terminer de sitôt. Des exigences réglementaires renforcées et, plus récemment (mais potentiellement pour un certain temps), des taux d’intérêt bas ont mis sous pression les activités de gestion de placements à marge historiquement élevée. Cette dernière a également été accentuée par les difficultés trop fréquentes à générer de l’alpha pour les clients investisseurs qui ont conduit à un mouvement massif vers la gestion passive.
La culture d’externalisation de l’industrie de la gestion d’actifs
Pendant des années, les gestionnaires d’actifs ont développé des considérations de modèle opérationnel cible, qui ont déjà abouti à deux phases d’externalisation. Le premier concernait le règlement des transactions et l’administration des actifs, communément appelées activités de back-office qui incluent, par exemple, au-delà de la garde principale, l’agence de transfert, la comptabilité des fonds ou les retenues/réclamations fiscales.
Il y a près de 8 ans, certains écrivaient déjà sur « l’externalisation de deuxième génération dans l’industrie de la gestion d’actifs ». Cette phase a largement couvert les activités de middle-office par le biais d’accords avancés d’externalisation des processus commerciaux concernant, principalement, le traitement des transactions et la gestion des données et des rapports connexes.
Les gestionnaires d’actifs devraient désormais envisager des partenaires tiers au-delà des activités transactionnelles de back-office et de middle-office, pour explorer les potentialités dans le domaine du front-office. La tendance à la banalisation qui fait tourner tant d’activités commerciales est également en jeu pour certaines des tâches traditionnelles des gestionnaires de portefeuille. Ainsi, la conformité pré-négociation, l’exécution des transactions (à l’exception de certains instruments complexes) et la gestion de la trésorerie et des devises ne sont plus systématiquement considérées comme faisant partie de l’orientation stratégique centrale d’un gestionnaire d’actifs.
Les avis sur les modèles d’externalisation ont toujours été passionnés, sans doute parce qu’ils tentent d’identifier l’étendue même de ce qui fait la différence, et donc la valeur, dans l’alchimie compliquée d’un gestionnaire d’actifs performant. En étudiant les tâches standardisées à externaliser au sein de l’infrastructure opérationnelle du front-office, les gestionnaires d’actifs devraient pouvoir se concentrer sur leur cœur de métier, l’investissement.
L’externalisation étant une configuration si courante dans le paysage de la gestion d’actifs, les avantages à en attendre ne nécessitent pas nécessairement d’être davantage soulignés. Il y a cependant un changement de mentalité à opérer, pour accepter de passer d’une approche best-of-breed , dominante dans l’industrie de la gestion d’investissement depuis deux décennies, à une approche de partenariat stratégique .
Plusieurs évolutions plaident désormais pour repousser les limites d’un périmètre externalisable pertinent pour un gestionnaire d’actifs, et la technologie disponible et nécessaire pour générer de la performance à un coût limité en est un des éléments fondamentaux.
Outsourcing 3.0 : Externaliser la transformation numérique
L’externalisation 3.0 dans l’industrie de la gestion d’actifs, c’est se concentrer sur le véritable cœur de métier du gestionnaire d’actifs, dans lequel réside son avantage concurrentiel spécifique. Elle propose de développer des partenariats stratégiques avec des prestataires, qui permettent effectivement l’externalisation modulaire des processus métiers sur l’ensemble de la chaîne de valeur de la gestion d’investissement, du front-office au middle-office et back-office, c’est-à-dire de la gestion d’investissement à l’administration d’actifs.
La modularité de la solution intégrée choisie permettra au gestionnaire d’actifs de conserver en interne ce qui est au cœur de sa proposition de valeur et de s’appuyer sur des processus et/ou outils externalisés pour d’autres activités. Dans un marché aussi entrepreneurial et évolutif, une taille unique ne peut pas convenir à tous et la flexibilité est indispensable.
L’ouverture de la solution intégrée choisie est essentielle. Développer un partenariat stratégique ne doit pas être exclusif. La réactivité et le time-to-market étant des facteurs clés de succès, le gestionnaire d’investissement doit conserver une totale autonomie pour développer toute nouvelle opportunité commerciale. En fait, les coûts nécessaires pour entretenir et mettre à niveau les systèmes informatiques dans le secteur de la gestion des actifs sont énormes. Cela découle de la réglementation toujours plus stricte qui nécessite des investissements importants pour, entre autres, la préparation de rapports nouveaux ou plus détaillés. Elle résulte également de diverses innovations technologiques fascinantes que les gestionnaires de portefeuille doivent intégrer dans leurs processus d’investissement pour faire face à leurs concurrents, de la capacité à analyser d’énormes quantités de données à l’automatisation et à l’intelligence artificielle. Le défi technologique vient en outre de la multiplication des interlocuteurs avec lesquels les gérants de fortune doivent se connecter, rapidement et en toute confiance. Au bout du compte, toutes ces évolutions indiquent une augmentation du volume de données et la nécessité d’une capacité étendue pour les traiter.
Peu d’acteurs ont développé des plateformes d’externalisation des processus métier de bout en bout packagées dans des offres totalement intégrées ; sans surprise compte tenu des investissements en jeu, principalement les plus importants. Hormis les gestionnaires d’actifs qui considéreraient, dans leur analyse stratégique, un avantage concurrentiel spécifique à développer/acheter leur propre plateforme, la plupart des acteurs, notamment de taille moyenne, pourraient à juste titre juger opportun de développer des partenariats stratégiques avec l’externalisation intégrée des processus métiers. fournisseurs, dans le strict respect des conditions de modularité et d’ouverture. De toute évidence, un examen minutieux de la ségrégation et de la sécurité des informations fait également partie de la longue liste de facteurs à prendre en compte lors de la préparation de la décision d’un tel saut.
Conclusion
Les nouvelles technologies, l’évolution des conditions du marché et la pression des clients ont ouvert la voie pour franchir les frontières de l’externalisation traditionnelle des processus métier dans le secteur de la gestion d’actifs. Alors que les plus grands titulaires peuvent choisir de développer des capacités numériques en interne, ce n’est pas une option pour les petits acteurs. Leur meilleure alternative est d’externaliser leur transformation numérique, et ceux qui réussissent s’associeront à des partenaires stratégiques pour construire un réseau intégré d’expertise.
En raison de considérations stratégiques dans l’externalisation de la transformation numérique, la décision doit être prise dans le cadre d’une approche save-to-transform. Le déménagement doit être considéré comme un investissement sur lequel un retour est attendu : les revenus supplémentaires générés par le gestionnaire d’actifs se concentrant sur le développement de son avantage concurrentiel spécifique et sur l’apport d’une valeur réelle à ses clients.